广汽丰田的文化带动的生产智慧，对于一个车企来说是无比珍贵的财富，于无形处给品牌带来了更多的增益。

当TNGA丰巢概念在2017年上海车展被高调发布时，就注定丰田品牌在接下来年岁的攻城略地，新一轮产品的全面焕新令所有竞争对手刮目相看。

但要更深刻理解架构的概念，答案其实要从生产层面去找到整个丰田品牌为什么会突然有如此翻天覆地的变化的答案。TNGA丰田新全球架构是继流水线和TPS丰田生产方式后，又一次汽车生产机制的全面革新。

它真正从零开始，对几乎全部零件重新研发、对核心部件全部采用最新科技、对整体产业链全面升级，使TNGA架构下的汽车从诞生之初就在外观、驾趣、安全方面拥有前所未有的产品优势。

我有幸在近日受邀参观了广汽丰田在广州工厂，去探寻来自丰田的生产智慧，与TNGA架构下产品焕新答案。

TNGA导入之前，部品是以车型轴设计开发，不同车型进行分别开发。TNGA导入之后，以车型轴和零部件轴设计共同进行开发，各车型核心优势零部件通用化。如此，就产生了一个严峻的考验，就是对生产的管理要求变高，各环节之间的融合与沟通变得更复杂。

之前的部品生产是依次推进，各司其职，设计开发后，交由生产技术部门进行制造，再流入到制造管理部门。TNGA导入之后，变为同步开发，全程管理。设计开发、生产工艺和制造管理三大环节人员充分沟通，设计意图充分反映到生产技术和制造管理。

广汽丰田在生产环节中不良率的控制，自有其尚方宝剑——自工序完结。很多生产管理依靠结果管理、依赖检查来保证品质，而广汽丰田的品质管理体系早已经转向源头与过程管理。“自工序完结”的精髓在于良品条件、作业遵守率，每位员工完全按照条件百分百执行。

这是一个日式概念，其实用更浅显易懂的话，就是自己把自己的事情做好，做得越来越好，不给别人添麻烦，只有这样才能保障不向下一道工序传递不良品。

除了在整个制造体系下大力气推广自工序完结这一管理制度之外，广汽丰田还创造性地建立了“变化点管理制度”。从前车型更新换代没那么快，生产变化点并不多，而随着全新车型和改款车型投入频率显著加快，尤其是丰田TNGA车型内外结构和零部件变化很大。

而这些变化点就是质量风险点，这些变化点就必须做彻底的辨识与有效应对。比如，第八代凯美瑞与第七代凯美瑞门把手看似相同，但其实内部结构不同，如果察觉不把质量风险点明显标识出来，就容易出现质量管理风险。

当然，话是这么说，有人会疑惑，难道每个人都这么有责任心，而且都能保证自己对自我要求那么高吗？对，这个疑惑点非常好。所以质量管理的根本因素还是在人，而人的管理也就离开不了文化。方法可以抄，文化很难复制。

可以感觉出来，广汽丰田有很浓厚的“功到自然成”的文化，完全相背于当下社会普遍存在的浮躁之气。

工厂里走了一圈，处处都渗透着丰田生产方式的哲学要旨，他们讲究的是壶小乾坤大，而不是简单地求大求强，不是单纯地以更高地自动化率赢人，更多的是日复一日每个生产步骤中体会出来的生产智慧。

同样产能是20万辆车的第三工厂其实面积并不大，与一厂比较少了1.7万平方米，降幅达到20%。有意思的是，总装车间虽然厂房面积小了很多，但内部看起来并不局促。秘诀在哪里呢？有一个很重要的原因，那就是抬头没有任何空中作业链。

传统总装车间的上空空间利用得很充分，悬吊式的车体运输链必不可少，像一条长龙游走于工人的头顶。而三工厂为什么没有空中作业链呢？像丰田如此讲究“利用率”的企业怎么会放弃这么大的空间。原因很简单，在实践中发现用另一种方式可以降低车体搬运损伤率。

这另一种方式就是采用无吊点设计。厂内的6台举重能力高达2.3吨搬运机器人，代替了空中车体运输链以及连接它们的举升机，直接快速、有力且精准地把车体抓起、放下。这样的方式不仅减少部件底部划伤和撞伤，同时也节省了厂房建设时很多的轨道式成本。

在广丰的工厂，你可以深刻感觉他们的生产方式不受“定势思维”束缚。别的车企车身生产线都是纵向，首尾相接的姿态向前流动的，他们偏不，用底盘横置生产线，像螃蟹一样，横着流向下一个工位。就这么简单的转变，瞬间可以实现集约化。

在车间里高速运作着的自动焊接机器人，也有其独特智慧，他们独创的电极头“磨刀石”机器人每焊接一次，电极头都会在整形机里打磨一下，使每一次工作都保持全新状态，从而确保每一个焊点都是标准的焊点。在保证焊点精度的同时减少飞溅，从而减少焊核不良、焊点毛刺、面品质颗粒不良等现象。

这样的车间智慧处处体现着，不胜枚举，一天的时间很难完全体会，但仅仅走马观花的参观也足以令人印象深刻。而这些文化带动的生产智慧，对于一个车企来说是无比珍贵的财富，它会在企业层面，于无形处给品牌带来更多的增益。