[导读]总结过去，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在成都车展期间接受媒体采访时坦言，蔚来从重症病房到了普通病房，可以下地锻炼了。“是否能赢得未来，赢得2025年、2035年的竞争，我觉得压力越来越大，时间窗口越来越窄。”

幸运是“预谋”的实现，而非意外的惊喜。

经历了2019年极限挑战之后，纷扰的2020蔚来显得轻松了许多。

今年，蔚来在美金市场做了9亿美金左右融资，在人民币市场做了70亿人民币的融资，最近又获得了104亿人民币的无担保无抵押的授信，股价喜人一路飘红。

总结去年，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在成都车展期间接受媒体采访时坦言，蔚来从重症病房到了普通病房，可以下地锻炼了。

“是否能赢得未来，赢得2025年、2035年的竞争，我觉得压力越来越大。”李斌说，时间窗口越来越窄。

对蔚来而言，今年的重中之重是推出第三款产品，通过规模化提升毛利率，此外就是市场期待已久的BaaS电池租用服务（Battery as a Service）。

成都车展期间，EC6以补贴前售价36.8-52.6万元价格正式上市，9月开始交付，同时宣布BaaS电池租用服务的详细方案将在近期公布。

毫无疑问，关于EC6，大家最关心的是与特斯拉Model Y之间的竞争。其实在去年NIO Day首发时，关于定价问题李斌说，“请允许我们保留一定灵活的市场策略”，当时他是在等Model Y的价格。

Model Y 在中国销售的进口版价格是48.8 万起，但业内预测国产版价格会进入40万区间。那么EC 6怎么办？李斌说，定价时蔚来肯定是考虑了一个比较长期的竞争策略，要从以下三点去比较。

首先他认为，蔚来的车都是双电机，特斯拉价格低是有可能是因为单电机的车型，“电动车应该充分利用电机的优势，就应该做双电机，但特斯拉有它的策略。”

李斌认为，蔚来EC6还具备换电优势和补贴政策优势，EC6真正交付的时候BaaS电池租用方案已经公布，这是一个非常大的优势；而关于补贴，政策规定30万以上的车只有换电的车型能够拿到国家的补贴，个人买EC6差不多能拿到1.8万国补。

换电技术路线在过去五年中一直是蔚来的“痛”，投入多，受到的质疑也多。但正如李斌所说，换电模式正在成为蔚来的优势，“换电是我们的奥赛金牌，有加分项，所以充电很好，还有加分项，考上好大学的概率就高多了。”同时他肯定，除了蔚来，其他高端品牌不会做换电站。

显然，蔚来已经跨过了造车和卖车最初的一道坎，而在打造用户企业和伟大的企业的路上，李斌正在谋划一个更大的生意，为此他“准备了五年”。

“在电动车行业什么是大生意，电池资产管理是最大的生意，哪怕一个用户一年花1万块钱租电池，假设中国的2亿多辆车是电动车，光电池租用这件生意是2万亿，只有这个生意是真正大的生意。”

为了这个大生意，蔚来正在筹建电池资产公司，李斌透露，“最近政策打通，在过去一两年里面，跟国家相关的部门一直在探讨，涉及的方方面面特别多，如果真的要做到车和电池可以分开卖，所有的都通了，这里面就还有好多问题要解决，比如说谁来承接电池的钱，这就是很大一个问题。”

李斌认为，电池资产管理肯定是个好生意，但肯定是资金投入比较多的一个事，资金和风险永远都是要关联起来的，风险低就回报低，风险高回报可能高。他透露，不同的投资人可能有不同的判断，至少目前来看感兴趣的还是非常多的。

BaaS电池租用服务是蔚来下一个“子弹”，在用户层面，关注度比车辆产品本身还要高。

李斌坦言，今年已经开了16次会，“我们一群不笨的人讨论五年，现在基本上在国家相关主管部门的支持下，我们差不多要合起来了，我认为这件事情会是全球电动汽车产业一个巨大的商业模式创新。”

模式得到基本认可，扛过最难的一年之后，李斌又开始谋划全球战略。

他透露，从去年年底到今年年初开始，蔚来花了很多时间在讨论全球计划。“我们成立了专门的内部跨部门的组织在做全球市场策略的规划，现在应该说接近于想清楚了，已经开始逐步进入执行状态，执行状态就意味着我们开始产品的准备、人员的准备，各方面的准备开始做了。”

“全球市场我们肯定要进，其实卖很容易，但是怎么站稳脚跟，压力和挑战是非常大的，特别是对中国背景的汽车品牌。”李斌说，蔚来的车定位相对来说是比较高端，跟奔驰和奥迪一样，肯定要进到欧洲和美国这样的主流高端市场。

毫无疑问，蔚来已经越来越不像一家新造车企业，而李斌坚持的“非常规”做法，正在催生中国汽车产业更多新模式和新玩儿法。

以下是蔚来创始人、董事长、CEO李斌和蔚来联合创始人、总裁秦力洪接受包括腾讯汽车在内的媒体采访实录（经腾讯汽车整理），他们详细解答了关于蔚来产品、研发、产能规划、销售策略和BaaS电池租用服务的背后战略思考，同时透露了蔚来全球战略的一些想法。

一、EC6：定价一步到位，买40万左右车，蔚来比宝马更有优势

问：怎么看待EC6和Model Y的竞争？怎么看EC6和ES6的定位？

李斌：Model Y的价格实际上变动太多，我们就不去预测它的价格。当然毫无疑问，EC6和Model Y是直接竞争的，我们在做定价的时候肯定是去考虑了一个比较长期的竞争策略，我想还是有三个点提醒大家在做比较的时候去考虑：

第一，我们所有的车都是双电机，Model Y和Model3它都是单电机。我个人不认为电动车应该做单电机，我一直认为电动车应该充分利用电机的优势，就应该做双电机，但特斯拉有它的策略。这里提醒一下，我们都是双电机，特斯拉有可能它的价格低是因为单电机的车型。

第二，我们毕竟是可换电的，可以车电分离的，大家也知道我们近期会有BaaS电池租用服务的方案，行业主管部门也是非常支持换电的路线，像昨天工信部的领导在新闻发布会上用了非常长的时间讲了换电的优势，讲得非常诚恳，提炼得非常好。

这是很大的一个优势，将来在EC6真正交付的时候，我们大的方案肯定出来了，所以这方面也是综合地看。我们会很快，如果大家去看我们的公告，换电的车型公告，我们还有一些业务流程工作要做，它是很体系的工程，今年已经开了16次会，BaaS其实比大家想象得复杂多了，因为这是体系创新。这是第二点，在看这个事情的时候肯定要把这放一起来看。

车电分离以后意味着不含电池的车的首付和月供就会按照更低的价格去算，对于用户的购买成本来讲，其实是有很大的优惠。

第三，大家还是要去看补贴这件事情，因为30万以上的车只有换电的车型能够拿到国家的补贴，从方向上来讲，我觉得这是对的，这也是表明了国家主管部门对于换电技术路线的支持。就拿EC6来讲，个人买差不多能拿到1.8万国补，所以这也是优势。

大家都知道我们在今年一季度之前都是负毛利的。不管怎样，真材实料是蔚来的标签，我们采用的方法是一次把价格定到位，然后通过自己的规模、量把效率持续改进，然后把毛利率做上去。

我们其实不是特别看别人怎样做，这不是我们的做法。我们自己是很清楚的，ES8、ES6的定价也是这样。

EC6和ES6是基于同一个平台来做的，主要在外观造型、内饰上有所区别，适应不同的人群、不同的用户。有人喜欢EC6，有人喜欢ES6，这很正常。这两车的用途也不一样，ES6后排空间肯定还是更好一点的，EC6的造型肯定是更漂亮一些。

一般来说，豪华品牌的车型，轿跑SUV肯定要贵一些，一般贵10%，如果贵10%，逻辑上来讲应该定40万左右，跟宝马X4比还是有一定优势的。

我们把超纤顶棚作为标配，把高级音响作为标配，补贴又多了一些，加速性能在我们调教以后更好一些。综合来讲，我们只是增加了1万的售价，这算下来肯定是更合算的，和原来行业通行的做法相比，肯定是一下定到位。

二、技术研发：长期看对自己更狠一点，蔚来研发人员一半以上是软件相关

问：蔚来一直是自研自动驾驶，但是L4跟Mobileye合作，这样路线的选择是否跟去年资金紧张有关系？未来资金得到了缓解是否改变这样的策略，或者是把自主权拿到手上？

李斌：ADAS毫无疑问是我们的一个重点，去年我们其实做了一些调整，很重要一点就是加强了在中国的团队力量，我们现在中国的团队力量是ADAS中心，我们的研发是用了Mobileye的芯片，但是自己做所有的控制系统，我们也是全世界第一个量产车运用MobileyeQ4芯片的，比其他人差不多早了一年左右，而且到目前为止我们MobileyeQ4的芯片也是最高端的。整个控制系统的集成都是我们自己做的，我们这方面的能力是非常强的。

从长期来讲，ADAS这件事情是围绕四个事情来提升能力：芯片、系统、算法和数据。从长期来讲，我们现在肯定是要建立一个全站能力。短期来讲，芯片我们一定会希望去采用最有竞争力的芯片。

我只能说所有可能性都有，今天还不太方便说太多，但肯定我们下一个平台希望能够直接越过一些现在的量产车，直接以更高的标准去做。你们都知道我们的做事风格是对自己更狠一点，不愿意抄别人的东西，我们还是希望去建立正向的体系，这是一个长期的考虑。

问：蔚来驱动科技产能远远大于目前终端的销量，这成本如何去cover，有没有一些计划去和其他厂方在技术方面进行探讨？三电方面的软件，蔚来在这个方面有没有自己的规划？

李斌：XPT（蔚来驱动科技）本身就是一个独立的公司，我们当然和更多的企业在谈，欢迎共享这个平台。确实当年投入大了一些，28万台，现在用得还比较少，虽然我们一个车是用两个电机，不管怎样，XPT已经是中国高性能电机的NO.1，也就是说高性能电机150千瓦以上的电机我们已经是NO.1了，这主要是蔚来的车占高性能电机的主流。我们也跟不少的企业在谈战略合作，所以我们是愿意开放给其他企业的。

第二个问题，其实这里面可能有一个误解，你刚才讲的一点非常重要，就是软件这个问题，现在讲软件定义汽车，事实上所有的三电相关的这些软件全都是我们自己做的，硬件还会用一些供应链，集成和整个软件都是我们自己做的。比如说拿BMS来说，BMS软件的部分其实是最核心的，因为蔚来的车是换电的，这里面的技术含量是非常高的，就怎么样把车匹配不同的电池包，电池包也有批次的区别，有的时候也有电芯的区别，像70度电和84度电是不一样的，70度电也用过两个批次。这些其实都是有很高的技术含量，背后肯定是要把软件能力建立起来。

三电的研发，除了机械相关以外，最重要的就是软件方面的，比如说电池系统的功能，最核心的就是软件，软件怎么样能够做到电芯的实时监测，让我们光在电芯安全上就有十几个模型，这些模型怎么样能够去把所有的电芯的实时的状态都能够监测出来，识别出一些可能的风险，并且通过换电体系让这些可能有风险的电池从流转系统退出来，对它再做后面的分析，跟电池的合作伙伴一起去对它进行一个甄别。这其实是一个高度软件相关的事情，所以其实如果你看蔚来的研发人员，我们有一半以上是软件相关的。

现在向我汇报的研发团队的成员里有4个都是软件相关的，主要工作就是软件，我们还要增加2个也是跟软件相关的。所以如果看我们研发团队的话，绝大部分人都是跟软件相关的，所以软件定义汽车来说它不仅是概念，还要变成实际的行动，即使在商业上也是这样。

三、生死线：从重症病房到了普通病房，是否能赢得未来压力越来越大，时间窗口越来越窄

问：蔚来要卖10万台的话，时间点大概需要多久？您说的一段时间有好消息，是否意味着蔚来度过最艰难的时候？

秦力洪：开这么一个公司肯定要卖十几万台以上。至于时间还是要符合规律的，一步一步来，我们2018年第一年开始交付破了1万辆，去年差不多是2万出头。但今年世界比较纷扰，各种消息对整个国家的经济运行和企业的干扰还是比较多的，我们相较去年还是会有大幅度的增加，明年在今年的基础上增加，所以我觉得到10万辆可能就是时间问题，我觉得没有办法精确地预测时间，第一没有这个能力，第二也不合适。而且我觉得我们整个公司的初心和面临的使命也不仅仅是10万辆而已。

在当前这个阶段，参照在中国市场年销售10来万辆的豪华品牌是一个合理的参照系。

李斌：补充一下力洪说的，2018年虽然交付了半年，但是KPI按一年算的是1万台，去年虽然很艰难，但是也做到了半年1万台，今年二季度做到了一个季度1万台，我们也希望早点看到一个月1万台，甚至一周1万台（笑），如果看自己的目标，肯定是希望达到1万台所用的时间越来越短。我们长期还是有信心的，但是这个节奏得掌握。

至于是不是过了最难的时候，其实做企业永远没法这样去看，因为它是越往后边越难，越在后期面临的挑战是越大的。

比如说前面几年，目的很明确，就是把ES8搞出来，把品牌发布出来，把产品交付出去。我们去年目的也很明确，就是要生存下去，要活下去。

今年，其实我们面临的挑战就是我们怎么对将来的竞争能够做出对的决策，其实解决当下的问题相对来说都是容易的，要为将来去做决策都是难一点，因为你永远不知道你今天做的决策对三年后、五年后意味着什么。汽车这个产品本身它是一个很长周期的产品，如果你看ES8那已经是2015年开发的，ES6 2016年开发的，EC6今天发布的但是也是很早就做的。

我们今天肯定在做几年以后的事情，今天做的事情能确保我们几年以后有竞争力吗？我觉得这其实是非常难的，因为你要很长的时间可能才有结果，这其实是汽车行业难的地方，这个难似乎也没有别的方法来解决，你只能不停地去提高自己的判断能力、决策能力、整个公司的能力。

从短期来看，我们是过了一个生死线，今年我们在美金市场做了9亿美金左右的融资，在人民币市场做了70亿人民币的融资，后面还有104亿人民币的无担保无抵押的授信。

从资金的角度来讲，又加上毛利率，我们的利润会在不断持续地收转，而且用户不买我们车的理由原来有一条是觉得我们要倒闭，这一条现在也慢慢没有了，这些肯定是好的地方。

但是说艰难，看怎么定义生死，虽然解决了我们从重症病房到了普通病房，到可以下地锻炼了，但是是否能赢得未来，赢得2025年、2035年的竞争，我觉得这压力越来越大，因为时间窗口越来越窄。

四、全球市场：蔚来肯定要进，已经开始产品和人员准备，需要颠覆式的商业模式创新

问：特斯拉最近一期的财报重点提到了在今年会在全球再建三个工厂，这意味着未来在3-5年的竞争会越来越激烈，你们有没有考虑过再打美国市场或者其他全球市场？

李斌：我觉得世界前景还是光明的，做企业的不管怎样做最坏的打算还是要往最乐观的这样一个情况去争取，全球市场我们肯定要进，其实卖很容易，但是怎么站稳脚跟，压力和挑战是非常大的，特别是对中国背景的汽车品牌。

这几年不少中国的企业出海做得还是不错，但是还是没有进到比如说欧洲、美国，还是在一些非主流市场和区域。

蔚来的车定位相对来说是比较高端的，肯定要进到主流高端市场的，主要就是欧洲和美国，奔驰和奥迪差不多也是这样。

我们其实从去年年底到今年年初开始，花了很多时间在讨论全球计划，我们也成立了专门的内部跨部门的组织在做全球市场策略的规划，现在应该说接近于想清楚了，已经开始逐步进入执行状态，执行状态就意味着我们开始产品的准备、人员的准备，各方面的准备开始做了。

但这中间，我们的自信，第一个来自于产品和用户体验这样的理念，在中国竞争这么激烈的市场都已经被证明是可以做的，我们还是认为有信心的。

另外一方面，蔚来从2015年开始就认为自己是全球化的创业公司，我们的DNA里面有这样的视野和管理能力的，在德国、英国、美国，我们也有同事，去年那么艰难的时候我们也并没有把哪个国家的办公室拿掉，并没有做这样的事情。

为什么这样做？如果从一个管事的角度来讲，这肯定能省不少钱。但是如果放在更长的角度来看，保留这样一个DNA很不易，对一个有长远目标的公司是挺重要的。

在我们之前，中国的汽车企业在中国已经做得很好了，开始往外走，开始逐步在国外建立研发团队，开始去建立一些市场的进入。当时我们蔚来就选择了完全不同的路，这里面交了很多的学费，也确实具备了很强的能力。我觉得这些都是弥足珍贵的，我们一定会让这种投资有回报。

比如说美国市场，我最近有一些很好的idea，我跟团队讨论了半年多，你进去容易，但是能不能卖好。如果在某一天在美国市场，依托产品和底层的商业逻辑，结合美国的场景、美国用户的习惯，有一些颠覆式的商业模式的创新。

这事情从2016年想到现在，基本上快想明白了，我自己是想明白了，这肯定要进来，当然这件事情也不能太着急。在过去几年里面，我们学到的东西节奏还是挺重要的，关键的时间节点我们要卡住，但是怎么样用合适的代价去赢得稍纵即逝的时间窗口，这是我们在学的东西。所以肯定会进，而且已经在计划，但是也要给点时间、给点耐心。

五、换电站: 正在研发新一代的换电站，这是蔚来的奥赛金牌，短期内不太想开放

问：换电这块是不是也有一些创新的模式？

李斌：对蔚来的加电服务要体系去看，换电是我们一个非常独特和创新的方式，也是投入非常多的方式，但是我们也看到家充桩安装比例其实是非常高的，现在有很多别的品牌安不了的小区找我们，我们都给他安，有人都已经外包给我们了。昨天我看半年的每个部门的情况，这方面还挣了不少钱，这都是工程服务，其实就是地推，磨物业、电网的这些事。

我们还有超充桩，现在也有几百个超充桩，这几百个大部分是赚钱的，因为我们有加电地图，不光车主用，特斯拉车主也用，别人也用。这个超充桩有合作伙伴投资的，我们会做商业计划，说这要做多少时间能挣钱。这点很好，可以充我们的车，也可以充别人的车，充电效能很高。

移动充电车，特别适用一些特别宽广的地方，比如说新疆、西藏做什么都不合算，但是就有人要去，移动充电车就解决了这个问题。有一个车友去青海，拍特别漂亮的青海片，那边有火星基地，他就用我们的移动充电车还不好意思，我说这没有什么不好意思的，如果你每天都要去的就买油车就行了，偶尔去一趟的就可以用蔚来，这是符合不同的场景。

最近还在推20千瓦时的直流桩，它成本比较低，380V的电接上就行了，也没有什么特别的电力需求，一个小时能充20度，特别适合做目的地充电。

换电站不用说了，这肯定是特别重要的投入。就像高考，充电这件事情是大家都一样的，就正常的高考，但是换电是我们的奥赛金牌，有加分项，所以充电很好，还有加分项，考上好大学的概率就高多了。

所以它是适用不同的场景，换电我们肯定会持续地去做。目前也还有一些问题要解决，比如说换电站研发的任务比较紧，换电站的成本能不能进一步下降，效率进一步提升，我们在过去这些时间也总结了很多经验，怎么把经验变为更有竞争力的服务。

我们现在正在加快研发新一代的换电站，研发成功后成本进一步下降，效率进一步提升，我们就会采取更大规模的使用。现在是每周一个换电站，到明年肯定就很多了，因为它便宜了，效率又高了，车又多了，我觉得至少应该往这个目标去努力。

问：如何应对换电站长期发展和进入开放市场后带来的升级、改造和成本等各种挑战？

李斌：这要做各种充分的推演，首先电池资产管理肯定是个好生意，但它肯定是资金投入比较多的一个事。但资金和风险永远都是要关联起来的，风险低就回报低，风险高回报可能高，这是一个专业的方面，不同的投资人可能有不同的判断，至少目前来看感兴趣的还是非常多的。一旦到了资产管理，就有了衍生的工具，有很多种，不细致说了。

蔚来的换电站短期来说不太想开放。拿奥赛金牌举例，奥赛金牌自己得挺好，干嘛要给别人开放，除非跟我们有特别紧密的战略合作关系，而且换电站是跟我们车紧密关联的，其实开放也不是很有利，我们也没有这样的打算。

超充桩、一键加电、移动充电车、电池监测的能力都是开放的，我们欢迎大家来用，而且已经在这么做，已经有人在用了，我们也不强调品牌露出。

换电站的开放，其实要做的事情是挺多的，刚才我也说了蔚来资本投入了奥动，它是开放平台，开放平台也需要持续跟它配合起来做设计，所以其实换电是非常复杂的技术体系的东西，我们短期内没有开放的想法，但是欢迎大家跟我们交流，统一行业一些共同的安全标准，我们也在做这个事情。

六、BaaS:已经准备了五年，这是全球电动汽车产业一个巨大的商业模式创新

问：你刚才提到电池资产的管理公司，我看到有报道说这个公司现在也在融资，好像宁德时代也想参与？

李斌：因为是上市公司我们就以公告为准，但我们肯定要成立一家这样的公司，这是毫无疑问的。

在电动车行业什么是大生意，电池资产管理是最大的生意，哪怕一个用户一年花1万块钱租电池，假设中国的2亿多辆车是电动车，光电池租用这件生意是2万亿，只有这个生意是真正大的生意。大家放在更大的角度去看。

问：车电分离，包括电池租用，能不能详细讲一下到底怎么去做？今天有用户已经全款下大定，想改能不能改？以租电池的方式的成本大概怎样？另外，今天公布了100度电池的价格，价格很便宜不到6万，当时很多用户买了84度的电池，这部分用户也要换电，以后84的没有了，这部分用户的服务怎么解决，有没有什么举措？

李斌：我们前面公布了一次84升100的价格已经降下来了，基本上10800元，原来70升到84是5万元，70到100是58000元，所以对84度电的用户来说还好，我们早就考虑了这个问题尽早把这个问题消灭掉，总体84的用户还是可以接受。

问：现在另外100度电池接受预订吗？

李斌：70到100都是58000元。

秦力洪：去年在深圳的NIO Day的时候，斌哥就在台上讲了70增加到100度电的差价是58000，所以我们今天公布的100度电的EC6的价格就是把58000加上的，它跟我们说的BaaS没有太大的关系。

李斌：BaaS挺复杂的，比大家想象的复杂多了，我们已经准备了五年。

刚刚提了一个问题说市场占有率是多少，就是有多少用户选。最早的时候确实因为政策等原因，我们只好说减10万，每个月1280，当时是很多用户选择这个方案了。但是有一个问题，我们自己后来抗不动了，当时车和电池不能开两张发票，就只能自己抗，所以事实上来讲，在第一个阶段相当于是蔚来拿自己的资本金在抗，抗了10多个亿确实抗不动了，后来采用的方案其实是变相的金融方案，用户选择这个就没法用金融方案。

最近政策打通，在过去一两年里面，跟国家相关的部门一直在探讨，涉及的方方面面特别多，如果真的要做到车和电池可以分开卖，所有的都通了，这里面就还有好多问题要解决，比如说谁来承接电池的钱，这就是很大一个问题，所以要筹建电池资产公司，反正整个挺复杂的。

所以也是一群不笨的人讨论五年，现在基本上在国家的相关主管部门的支持下，我们差不多要合起来了，我认为这件事情会是全球电动汽车产业一个巨大的商业模式创新，我们也非常乐意看到越来越多的汽车公司去采用这个。国内很多中国品牌现在都行动起来了，蔚来资本也投资了做换电的一个公司叫奥动，也是他们的股东。

中低端的车他们做他们的换电，高端是不会做的。高端车奥赛只有我们能得金牌，挺好。所以最后想买高端车换不了电，自动驾驶我也有，加速我们也有，车的服务我们还好，最后把别的都比完，你换不了电，这就是长期来看我们体系化的优势。

留点细节到后面讲，总体来说，直接的好处就是买蔚来的车，你的首付和月供肯定都大大减少。电池这块你可以跨周期去看，电池可以按全生命周期去算租金，而且不用考虑电池要不要换，开得多或少，会不会出问题等等这些，也不用考虑跌价损失等等。

电动车这块和汽油车PK的时候，吃很大的一个亏是，你跟他说一样的价格、税、使用成本又低怎样，他老在想电池残值的这个事情。以后全面占优，使用成本也占优，购置成本也占优。

以前是说买车电池老觉得贵了很多，然后有使用成本，后面慢慢算，上来就多收了七八万、十来万，后面说每个月省了2000，很辛苦的。上来就便宜，使用成本也便宜，但不是从2000省到200，是从2000省到比2000少，大家要好算账。

七、毛利率：汽车行业没什么别的诀窍，量上来了怎么都好办

问：您提到二季度希望毛利率转正，那除了在提升规模方面可以去帮助这个目标之外，二季度还做了什么？

李斌：毛利率主要的原因还是在量上面，量上来以后很多分摊就能够有更多的车摊了。另外，供应链的合作伙伴也有动力了，他的分摊也能摊得过来，他能分摊过来就有空间给你降低成本。所以我觉得这主要还是量，汽车行业没什么别的诀窍，量上来了怎么都好办。所以我们先把价定位定到那，然后通过规模上来、效率提升，把毛利率做上去。

还有一点非常有意思，我们车的平均售价在往上涨，二季度的评均价格比我们原来计划的要贵大概2万块，这是很大的一个点。像ES8平均在54万左右，ES6平均在41万、42万。

秦力洪：斌哥讲的是开票价，不管是汽油车、电动车、进口的品牌车都是按开票价来定的。

今天讲的不是财报发布，我们差不多二季度都是在45万左右，顺便说一下我了解的可能不完整的数据，特斯拉在30万左右。汽车行业5万块钱隔开一个细分市场。

李斌：因为我们在看财报时会把增值税减掉，会把用户的一些权益都减掉，我们看终端的，价格还是非常接近的。

其实我一直有这样一个观点，你要卖这么多钱，你要保证这样的价格里面性价比是最好的、服务是最好的、品质是最好的，我觉得就可以了。你们开油车的一定要赶紧转为电车，如果你价格是40万的肯定买蔚来，这是没错的（笑）。

秦力洪：补充一句，截止到今天是139座换电站，这个数据每周都还在变化，有的时候一周开两三个，大体的是平均一周新开1座换电站，差不多是这个速度。

八、销售策略：一季度69%销量来自老用户推荐，门店总数年底超200家

问：疫情期间我们销量一直在逆势增长，刚刚力洪总也说过线上体验其实有一个先发优势，除了这个优势，原因是什么？

秦力洪：感谢，其实疫情期间很多互联网的平台也是给了我们非常大的帮助，疫情期间我们反应快主要有两个原因：

第一个是跟我们团队的创意和努力有关，从2月1号开始，蔚来全国所有几十个区域公司每天要做40场以上的直播，主题特别多，这不是中央控制的，是大家自发的。从2月初到3月上旬差不多40天我们做了2000场直播，我们的团队非常努力，我觉得这个努力是应该换来回报的。

第二点，更加重要的原因，来自于蔚来的用户，因为疫情期间线下活动就几乎停止了，用户之间的推荐通过网上来进行销售变得份额特别大，我记得斌哥在发一季报的时候有真实的数据公布，我们的成交有69%是来自于老用户推荐，69%一方面是本来就高，另一方面是分母变小了。

所以我认为这两个原因都有，我们团队的努力和创意，再加上蔚来的用户对我们持续的关注和关爱，今天我们都出来活动了，感觉那好像很远了。其实2、3月时大家待在家里每天都很难受，要搞点事情干，他们有朋友推荐蔚来有直播就看看，看着看着就关注了。

当然我觉得我们和产品和服务得到持续的认可是有关系的，但是最重要的是用户对我们的支持和我们自己团队的不懈努力，这没有什么太大的窍门。

问：疫情的原因，大家都非常重视网络革新，您是如何看待这点？蔚来的客户体验非常有特点，也很有竞争力，您是如何看来蔚来在未来把握的竞争力？

秦力洪：蔚来从一开始就建立了一整套线上营销机制，事实上这个基础今年在疫情期间给我们也带来了很多先发的优势，蔚来是从2月份率先反弹的几个品牌之一。

但是，这并不意味着线下门店不重要，我们认为非常重要。线下门店主要的作用是便于用户体验和了解产品，因为汽车这个产品对于绝大部分用户来说都是需要体验才能购买的。

就销售网络，未来线下的门店有两种店型：

店型1：今天所在的NIO House，用户叫牛屋，这个肯定很多朋友都熟悉了，牛屋承载着除了产品品牌展示之外，还有用户社区一个线下聚会的场所，牛屋主要是给用户建的。我们不可能每个店都是牛屋，我们可能会以比较大的经济中心为单位来布局牛屋。今天上午也有一位媒体朋友问我说你们的NIO House建设停了还是怎样，我说没有停，只不过去年一年蔚来碰到一些经济压力，我们把这个计划推了几年，一个NIO House的建设周期都要一年以上，我们仍然在管道里会逐渐把NIO House做起来。

店型2：NIO Space，就是蔚来空间。蔚来空间其实早就在策划中，只不过大家看到的蔚来空间是从去年下半年陆续开始的，但也并不是我们去年下半年临时心血来潮做的，我们先有代表品牌形象的NIO House，周边开始布蔚来空间，蔚来空间从80到300平米都有，取决于场地的可能性，在商场和汽车城都有，而且我们也开放让其他投资人来参与投资，但是蔚来空间都是由蔚来直营的，卖车的直营是没问题的。

到目前为止，NIO House加上NIO Space已经到了134家，还有很多在开的过程中，还有立项的、过程检查、开业的等，到今年年底应该门店总数量会超过200家。

做一个类比，以年销超10万台的豪华品牌来做个比较，比如说雷克萨斯它在中国一二级的门店加一块差不多200家，但是它都是4S店，它的每个店平均面积比我们是大。

我们如果要完成这个布局应该比这个数量可能适当地要多一些；再加上由于商场签的租赁合同，通常在2-4年间不断地有轮流，所以我觉得我们现在要把线下门店维持到200家以上，并且不断地增加新店，增加渗透，让用户可以就近地接触到产品。所以这个战略和线上运营是同样重要的。

问：去年开了蔚来空间以后，对销量的促进到底有多大，有没有数据上的反映？蔚来中心、蔚来空间、纯线上这几种销售方式的比例有没有确切的数字？另外，刚才说蔚来空间的投资人并不是一个单独的跟经销商的关系，具体是什么合作关系？

秦力洪：在蔚来模式下面我们很难割裂到某一个具体的面去谈谁成交比谁好，因为和传统经销商体系不一样，传统经销商每个店都是不同的老板，大家都是不同的企业。

在我们的模式下面，线下是用户体验的场景，我们的用户依然100%都是线上成交的，所以他经常会在门店A第一次看到车，在门店B去参与一个活动，在门店C做决定，最后在APP上提交订单，所以我觉得看数据得总体来看。

蔚来从去年到今年的销售数据已经摆在这，二季度刚刚迈过了季度销售1万台的门槛，这个门槛我知道对汽车行业来说是微不足道的一个数据，但是对我们来说还是一个比较大的进步，这一定和我们线下的门店布局、NIO Space的增加是有关系的。

从成交的车辆反溯到最初的例子，就是销售的数据来看，新的NIO Space在初期的养店期结束以后，基本上能做到每店每天一台车。所以我觉得只要我们能够持续地保持这样的效率以及整体品牌的用户口碑，那我觉得在短期内，在门店布局还不足的情况下，增加门店的布局，一定会增加营销的实力。

传统的经销体系里，所有权是发生了转移的，厂家把车卖给经销商，经销商再卖给用户，某种意义上来说这车卖多少钱，经销商是有相当的主导权。而在我们这里，我们只是相当于租了别人的店来放我们的车，卖车的系统、卖车的人都是蔚来的。

NSP（NIO Space Partner），门店的合作伙伴他们会给我们提供一些助销的帮助，比如说初步的讲解，周边的一些数据对接，基于门店的一些基础的营销工作，他们会做。整体的销售的人、销售的系统、还有整个车辆都是蔚来的，所以更像是给我们提供了专业帮助的房东。

李斌：更像跟汽车之家搞的合作，卖一台给多少钱，就是线下流量按成交结算，因为我们能非常精准地跟踪第一触点，比如说这个用户第一触点在这个地方，他哪怕后面在别的地方成交我们也会给他钱，就这是导流平台。目前来看，效果比线上好。

问：你们认为传统门店会不会消失？蔚来的售后怎么去承载传统4S店的职能？

李斌：现在我是到处见用户，跟用户吃饭，昨天在成都跟120多个用户吃饭，以前是到各地都是跟经销商老板吃饭。

汽车这个行业太大，其实经销商的主要盈利来源是服务，那看经销商的服务职能，我认为在很长时间内不会变。

其实现在蔚来也有200多家的授权服务中心，这里面主体的就是传统的高端品牌的4S店的售后服务部分，比如说能修全铝车身的，我们效率也会提高，他们也能有额外的收入，所以从这块来讲，我觉得其实经销商不用担心将来没有生意了。

像卖车这部分，蔚来是直销，虽然有一些NIO Space的合作伙伴，三四线城市也有一些合作，但是我们其实基本上是按成交结算的模式，已经不是传统意义上经销商的概念。

所以整体来说，在卖车这一部分，我个人觉得会有不少的创新的模式出来，我一直是特别反对传统汽车行业里面对经销商压库的，我做过汽车行业流通协会的副会长，一直呼吁的一点就是不要调价，不要给经销商压库，把指标定低一点，这样就不会赔钱卖了，累进制的KPI考核是万恶之源，这是很早就说过的问题。但是每家都有难念的经，它需要很长的时间。

总体来讲，我觉得经销商是有独特的价值，我也不觉得像我们这样新的公司一下就能搞得传统经销商没生意干了，不会的，大家还有很多合作的空间。经销商其实更多的还是要把注意力放在自己的用户服务、用户投入、营销和管理效率上，有很多的提升空间。

九、产能：第四款车在江淮蔚来工厂生产，规划产能提升和第二工厂

问：目前工厂生产线的柔性能够生产几个车型？目前的产能到什么时候可能会遇到瓶颈，以支持10万辆、20万辆的量产？

李斌：我们合作的这个工厂当时按照单班5万，双班10万去设立的，现在我们是开单班，开单班年产5万就意味着每个月4000到顶了。我们最近在做产能提升计划，产能提升不光包括整车厂，还包括零部件，所以我们基本上认为八九万的产能能提升上去。我们现在首先从15JPH调到20JPH，单班就要增加25%左右的产能，肯定是有一个提升的。

如果照这个来算，每天10个小时能产能200台，每个月开工25天，意味着工人只休息5天，非常辛苦，差不多到5000台车。前两天合肥暴雨，我们有有的车间就受了影响，停工两天。有些时候天灾、疫情的影响，机器也需要维护，所以我们的产能是绷得很紧的。

双班如果开了的话差不多能到1个月1万，所以整个工厂还是有产能提升的空间的，但是我们要兼顾效能。

现在如果不出意外，第四辆车应该也会做，但我们希望把产能进一步提升一些，增加一些投入再能提升一些产能。如果往更远看，我们肯定是需要第二工厂，第二工厂也在筹划当中，不是很紧急但是也在筹划了。

十、蔚来是“烧”出来的？秦力洪: 这样的尝试应该得到合理尊重

问：传统车企说蔚来很多运营的模式是烧出来的，想问从你们第一天上线到现在，单一用户投入成本是多少，是降了还是越来越高？

李斌：我们没法细致地去这么说，但是如果看我们的财报，销售服务费用比例是在持续地下降的，这是很重要看的一个指标。

我认为大家现在对我们有误解，这个误解来自于：第一，我们卖四五十万的车，各方面用户的要求肯定不能跟10万的车去比。

第二，我们是一个全新的品牌，它上量肯定有一个过程，你的规模没到的时候，很多人肯定是看不过来的，但是我们肯定是有一个提前投入的一个提前量，要不用户就不满意了。所以这个东西可能在当时看，比如说换电站，你去年还觉得没多少单，今天可能就排队了，海南的换电站一天90多单。一年前可能觉得挺轻松的，是个位数，现在很多地方都排大队了，我们赶紧加换电站的上线。

所以很多东西要发展去看，蔚来你要看我们整个保有用户的增加，不光看销量的增加。比如说保有用户，现在已经是2018年的5倍了。所以其实有的东西可能在当时来看是稍微提前了一点，但是如果你用发展的眼光去看，其实提前量也不是特别多，虽然说你觉得多花了点钱。像今天来看，我去上海万象城的NIO House，这里面平时的时间都坐得挺满，去年就坐得没这么满，这是很简单的一个例子。

秦力洪：再增加一句，其实李斌和我经常被大家问到，蔚来被贴上一个标签“烧钱”，如果我们有机会把历史翻过来重新来一遍，我觉得做同样的事毫无疑问我们可以更省钱，我想可能我们也没有那么圣贤，中间有一些试错和摸索的成本。

第二，中国汽车行业一共烧了多少钱，谁烧出一个高端品牌来了？我觉得这样的尝试应该得到合理的尊重，这样的标签贴得是大家可能没有那么了解我们。

看我们的财报可以看到单用户的成本的持续下降，而且是呈几何级数的下降。说我们的效率，关键是把刻度卡在哪个点上，大家上大学都花了很多钱，如果上班的第二个月，父母就给算账上学花了几十万，一个月就挣5000，是不是就赔了，我觉得我们就面临这个场景。

李斌：接着说一下，首先我们都是真金白银投钱投进去的，我自己也投了不少钱，其实还是要看我们钱花在哪，我们前期主要还是花在研发上，花在用户服务上。比如说特斯拉，特斯拉现在市值小3000亿美金，它一年是投20亿美金、30亿美金的研发费用，我就投几十亿人民币去跟人家掰手腕，你说我这投资的效率到底高还是低，肯定是高的。但你要求我投几亿人民币，然后吹牛说我搞得比特斯拉好，你信我都不信。

华为很厉害的公司，从2004年开始搞芯片，也是投了很多钱，这都是需要持续投入才能出成果，它不以我们的意志为转移。

我讲的意思是，大家经常对比，特斯拉搞一个芯片花了几亿美金，蔚来说不能花钱必须把芯片搞出来比特斯拉还好，这个我们做不到。

服务也一样，售价四五十万的豪华品牌的车，你说我最后卖得还要比奔驰多，服务还要比它好，花钱还只有它的几分之一，我也做不到。

所以我们不需要特别的什么东西，只需要一个常识，我用特斯拉四分之一的钱去跟它打，你应该给我点赞；你让我用四十分之一的钱去跟他打，我做不到。

我们没有任何的投机取巧，没有一起传统汽车公司跟我打知识产权的官司。我们当年就门把手去给路虎付专利费，把路虎的人都惊呆了。蔚来就是这样一个公司。

秦力洪：讲一下蔚来真实的一个小故事，李斌做蔚来的CEO提出年薪1块钱，我是主管公司人力资源部的，我跟他讲你这样违反劳动法，所以我们一个月给他发大概2400多，上海的最低工资。后来孩子上学他开不出收入证明，董事会专门要求把月薪给他增加一点让他的收入证明足以支持他的孩子在上海上一个中产阶级的小学。

李斌：所以我们做这些事情其实并不希望别人怎么高看我们，没有必要，我们是证明给自己看，但这中间会有一些误解，没关系，时间长了自然就对了。

今天我们的用户也不是那么在乎背后有“江淮汽车”这几个字，两年前不是这样的，因为有人看过我们和江淮合作的工厂，人家看完了以后知道你们是咋回事了，就是这需要做出来给大家看。所以我们说要让时间去证明创新的价值，确实蔚来是没有做太多投机技巧的事情，我们也不太会做这个事情。