社长一直认为，作为一个前奥迪 R&D 的负责人，以及董事会成员，理论上是不会如此直白地写出一家公司内部存在的问题的。——毕竟直接揭露问题，也就等于让领导层和整个公司颜面扫地。

但这篇文章发出来，就等于大众体系出现了严重的问题 – 公司赖以生存的根本 – 「组织」出现了问题。

01什么是组织

根据《首席组织官》的描述，「组织」的定义是：

「为实现特定目的，而人为创建的动态社会系统。」

考虑到汽车行业的庞大，汽车主机厂实际上可以看做是一个「迷你社会」，甚至是一个「迷你国家」。比如你可以把日本，或者德国看做一个由汽车行业所组成的国家。

可以说，「组织」，就是一个公司的立命之本。

为了便于理解，我们将「组织」拆散为 5 个基本的元素。

成功的企业，在这 5 个方面均达成了卓越。

在传统内燃机汽车的时代，汽车的四大构成分别为：车身、底盘、动力总成、电子电器。作为行业的领先者，大众在车身 / 底盘 / 动力总成上具备优势，比如 MQB、MLB 的模块化架构，奥迪 A8 的全铝车身，48V 电驱稳定杆，激光大灯，后轮转向，亦或是那些复杂的、带有电子涡轮的发动机，节能且换挡迅速的 DCT 变速箱。

在充分掌握了欧洲、中国市场环境，设定了雄伟目标战略，制定了完善的开发流程，配合德国专注的、高教育程度的工程师文化后，大众集团利用模块化架构和丰富的内燃机动力总成，覆盖了从小型车 Polo 到 Urus、Bentayga 等超豪华 SUV 市场，并最终成为了宛如航母舰队般的存在。

而这个由工程师文化，职业经理人体制，以及外包供应商体系所构成的组织，在最近的几年，突然失效了。

02组织的失效

组织的失效起源于环境的巨大变化。

当汽车行业一直沿着传统内燃机时代的定义 – 围绕车身 / 底盘 / 动力总成开发产品，并且小幅迭代那些分散的电器模块的时候，特斯拉基于全新的中央控制逻辑，以及纯电驱动的动力总成，创造了划时代的新产品。

如果你正在驾驶一台从这些传统汽车制造商制造出来的汽车的话，大概现在有几百个芯片，各自独立地管理这一个非常复杂的网络。但是这些都没有整合过，或者是集中控制过。成千上万的供应商参与其中，有时候联合工作，有时候独立工作。共同点是，所有子系统都只在自己的小盒子中工作，并且不与中央计算机 - 或者我们类比一下，这些胳膊不与章鱼的中央大脑进行沟通。

在特斯拉发布首款 BEV 之前，汽车行业是个不被打扰的世界。特斯拉是第一家发布客制化设计（Custom designed）汽车的公司 - 他们的汽车由一个中央处理器高度垂直整合并管理着所有核心和边缘功能。你从外面看不到它，这就是为什么人们仍然不明白特斯拉为何如此与众不同的原因 - 这些人往往只能在踩下加速踏板的时候认识到他的与众不同。——Peter Mertens

作为领先企业，10 年前的大众已经意识到事情不妙，随后开启了追赶。但在长久未变，且已经大到无法改变的流程 / 机制 / 系统，以及基于 ICE 时代筛选出的人才限制下，大众使用了一套成熟的思路解决一个新问题 – 供应商体系。

这套模式的做法是，由大众高层领导给出一个目标，拆散到各个功能块解析自己的需求，再下发到供应商体系，由供应商竞标并开发解决方案，大众再将这些内容集成起来。但问题在于，这种开发模式只适合于传统汽车，而不适合于以特斯拉为主的新时代汽车。

传统汽车的每一个零部件，主机厂都有非常充分的经验，并制定了充分的实验和验收，以鉴别零件是否符合标准，因此，将零部件的开发打散，并分散到各个零部件供应商的模式，可以有效降低主机厂的成本。主机厂只需要把握最核心的整合环节，就可以获取整车价值最大的部分。

而在以软件和电子架构为主要价值的新时代汽车上，软件的内容不再是这种 – 可以拆分成为一片片，一段段的代码并分给无数供应商，最后再整合到一起的状态。

大众汽车集团试图在一个新的部门里，集中 10,000 个 IT 资源来解决 ID.3 的软件问题 - 但实际上 100 个（甚至 50 个）优秀的软件工程师就可以了。这就是不了解软件所导致的愚蠢。

最后，赫伯特迪斯，也因此丢掉了大众品牌 CEO 的职位，为自己的无知与盲目付出了代价。

03不破不立

在「组织的退化」模型中，存在一种非常极端的退化案例。

当环境、目标战略、能力文化和结果都失败的时候，这个组织仅剩下的，就是以前的流程、机制和系统。这样的组织，需要大幅度地「扭转」，因为一般的「转型升级」已经无力回天。

6 月初，奥迪宣布了 Artemis 高科技项目计划，旨在开发新一代电动车。该项目选择了负责大众集团自动驾驶工作的 Alex Hitzinger 作为 CEO，同时，他将可以在全球范围内获得大众集团的所有资源，拥有极大的自由度，并打破当前官僚机构的条条框框。

Artemis 这个名字来自于古希腊神话：

「作为宙斯最宠爱的女儿，Artemis 提出的任何请求，宙斯都不会拒绝。」

这一举措可以看做是将「尚方宝剑」授予了 Alex 和他的项目组。

同时也可以看做，大众集团已经认为，过往的部门、流程机制与系统彻底失效。只有完全的颠覆，才能创造出引领未来时代的产品。

04案例

社长举一个过往的例子来解释旧体系的弊病。

在某款产品上市后，社长在 4S 店进行探访。发现车辆在展示 LED 大灯时，往往亮度过高，消费者很难仔细凝视漂亮的 LED 灯珠。而与此同时，想要展示内部大屏幕时，往往也需要将车辆点火，才能显示全部功能。

社长希望效仿竞争对手，如 PSA、吉利等，开发专属于静态展示的大屏「演示模式」（这在车展上非常常见），以及在演示模式下，降低车辆大灯灯光亮度。

当社长将这些想法提给负责电子架构设计的吴姓工程师时，首先作为工程师，他完全不知道竞争对手有这样的演示模式（竞争对手已经用了很多年了），随后在了解了具体需求后，他是这样回复内容的：

「你的想法很好，但这个演示模式只有在销售时能够发挥作用，对于客户正常用车没有帮助。」

「我建议将需要重点突出的功能，由市场部和公关，做视频宣传材料，成本更低，传播更便捷。」

「实车体验可以通过静态展示和动态驾乘感知，指导培训经销商在什么工况下可以体验到相应的功能。比如灯光，可以组织夜晚的试乘试驾活动，或者搭建一个暗房展示。」

其实，我们从这个案例中就可以看到主机厂在「服从型组织」体系下衍生出的工作模式 – KPI 式工作法。

写在我 KPI 绩效里的，上级交付给我的任务，我就会去干。如果不是上级交给我的，不是 KPI，我尽量推出去。

我的 KPI 内容，保证不犯错。额外的，多余的内容，我不做，就不会出错。

而就是这样的人，符合这个「服从型组织」的晋升逻辑 – 在完成了领导布置的各项任务后，如今他已经代理了高级经理。

在弗雷德里克的《重塑组织》一书中，对服从型的组织有如下描述：

「晋升可能绕过最胜任的那一个，而给到恰好符合所谓正确标准的人。」

05结语

理查德·巴克敏斯特·富勒 (Richard Buckminster Fuller) 说过:

「与既有的现实斗争，你永远不能改变什么。想要改变，就建立一个全新的模式，让现有的模式变得过时。」

特斯拉是这样做的，Artemis 也是这样做的。

Peter 在文章中有一句话非常深刻：

「….今天，所有这些经理人都离开了，但他们的继任者仍然不敢，或不知道如何与过去割裂，并开始一场革命。取而代之的是，他们继续采用缓慢的进化方法 - 但他们其实并没有时间。时间是当今汽车业最宝贵和有限的资产。这是无法用汽车业拥有的全部金钱购买的资产。你不可能通过投入金钱和资源来解决软件问题。」

我们所处的，是一个充满变革的时代。而我们不能再用旧的思维框架去缓慢迭代，因为我们已经没有足够的时间了。

愿这篇文章，能让沉睡的传统主机厂领导者们醒过来。

但前提是，你不是在装睡。

文 | 42号车库